Posted on

Strategie niszowe w walce z konkurencją

Strategie niszowe w walce z konkurencją

Praktycznie w każdej branży tworzą się wielkie korporacje, zagrażające małym i średnim przedsiębiorstwom. Ratunkiem dla tych podmiotów jest najczęściej przyjęcie strategii niszowej, czyli nakierowanie się na takie operacje, które nie są wykonywane przez globalną konkurencję.

Jednak firma, która chce przetrwać w niszy nie może jedynie biernie czekać na rozwój wypadków, musi działać. Może na przykład przygotowywać coraz nowsze strategie, produkty, zmieniać kierunek. Nie wystarczy, że znajdzie niszę, gdyż z dużym prawdopodobieństwem znajdą się ludzie, którzy skopiują pomysł, albo rozszerzą ofertę o to co proponujemy. Dlatego trzeba trzymać rękę na pulsie, elastycznie dopasowywać się do wymagań klientów, gdyż wielka korporacja nie jest w stanie być elastyczna.

Jak podsumowali to autorzy książki Sukces w niszach rynkowych: „Istotą właściwego zastosowania strategii niszowej polega jednak na tym, by w twardej walce konkurencyjnej, na każdym rynku znaleźć mniejsze rynki cząstkowe, w których można wygodnie przetrwać” (Kroger, Vizjak, Kwiatkowski 2007: 23).

Zdaniem ekonomistów, następuje globalna konsolidacja branż, czyli, że w każdej branży wcześniej lub później niepodzielnie zapanuje kilka wielkich przedsiębiorstw, zmiatając wszystkich producentów niszowych. Taki los spotkał wiele legendarnych marek samochodów, tj. Ferrari, Lamborghini, Bugatti, czy Jaguar, które zostały wchłonięte przez gigantów i to dzięki nim mogły przetrwać.

Zatem jak odnieść sukces w niszy? W jednej niszy przedsiębiorstwo może odnieść sukces, a w innej nie. Otóż należy przyjąć rozsądną strategię niszową, aby uniknąć bezpośredniej konfrontacji z liderem.

Eksperci wytypowali próbę 270 przedsiębiorstw z całego świata, którym udało się przez długi czas prosperować w niszy, a także odnosić w niej sukcesy. W oparciu o te dane wyłoniono 9 udanych modeli strategii niszowych, czyli takich, które pozwoliły ich twórcom nie tylko uniknąć losu „ofiar niszy”, lecz także stać się jej twórcami. Są to (por. tamże: 14-15):

  1. Strategia niszy regionalnej – firma koncentruje się na rynku regionalnym, ukierunkowuje na grupę klientów regionalnych i ich potrzeby, a także stosuje regionalny branding.

  2. Strategia niszy grupy docelowej – ukierunkowanie na konkretne grupy klientów. Sprowadza się do dokładnego zaspokojenia potrzeb klientów.

  3. Strategia niszy produktów – przedsiębiorstwo ukierunkowuje swoje działania na określony produkt. Najczęściej idą za tym wysokie nakłady na badania i rozwój.

  4. Strategia niszy brandingowej – występuje to skoncentrowanie się na produkcie i grupie docelowej z jednocześnie aktywnym budowaniem marki. Kreuje się tu nawet społeczność o określonym stylu życia, związanym wokół pewnego produktu.

  5. Strategia niszy prędkości (błyskawicznej konsolidacji) – koncentrowania się na szybkim i trafnym przejęciu, tak aby stać się liderem danej branży.

  6. Strategia niszy innowacji – przedsiębiorstwa wprowadzają innowację do produktu, ciągle zmieniają granice własnej branży ze względu na: produkty, klientów, lub region.

  7. Strategia niszy kooperacyjnej – czyli połączenie małych przedsiębiorstw, w celu przeciwstawienia się liderom rynku.

  8. Rozszczepienie się rynku – rozdzielenie danej branży, czyli wejście na rynek składowych, które do tej pory oferowano kompleksowo.

  9. Kontranisze – polega na tym, że gracz niszowy podąża za swoim dominującym konkurentem, i wykorzystuje jego mocne i słabe strony. Wtłacza go w określony profil na rynku, zamykając mu tym samym inne sfery działalności.

Te 9 strategii okazało się najbardziej skutecznymi w walce o przetrwanie na danym rynku. To one pozwoliły funkcjonować stosującym je podmiotom, wtedy gdy wielkie korporacje wykańczały po kolei inne przedsiębiorstwa. Oczywiście każda z tych strategii jest najbardziej skuteczna w określonym czasie, ale o tym napiszę więcej w kolejnych artykułach.

Bibliografia

  1. Fritz Kroger, Andrzej Vizjak, Aleksander Kwiatkowski. Sukces w niszach rynkowych. Warszawa 2007.
  2. Michael Porter. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji. Warszawa 2006.
Posted on

Strategia firmy – dlaczego warto ją mieć

Strategia firmy - dlaczego warto ją mieć

Tworzenie strategii firmy jest procesem określenia długofalowych celów organizacji, sposobów ich osiągnięcia, a także kształtowania relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem. Nie wystarczy, że organizacja działa, nie wystarczy nawet to, że osiąga dochód. Musi być jasność w kwestii tego dokąd chce dojść i jakimi drogami. Tworzenie strategii uświadamia liderom w jakim kierunku tak naprawdę zmierzają i umożliwia przyjęcie konkretnych rozwiązań, aby osiągnąć określone cele.

Działalność wielu przedsiębiorców sprowadza się do założenia firmy i „radzenia” sobie z dnia na dzień. Chodzi o przetrwanie. Żeby minął kolejny dzień, aby zdobyć nowe zlecenie, zarobić. Jednak ci którzy żyją tylko dniem dzisiejszym w którymś momencie stają w miejscu, bo nie mają pomysłu co dalej. „Jakoś” funkcjonują, rozwiązując wciąż pojawiające się (najczęściej te same) problemy. Są przeciętni, a przeciętność wcześniej czy później oznacza klęskę. Zawsze znajdzie się ktoś od nas, lepszy, mądrzejszy i jeśli nie wyrobimy sobie odpowiedniego dystansu – pokona nas z łatwością.

Na początku naszej drogi zapytajmy sami siebie ile znamy firm, które przez lata pozostały takie same jak w chwili powstania, a ile z nich po prostu upadło? Dlaczego tak się stało? Jak szybko pojawiła się konkurencja, która była w stanie im zagrozić? Wreszcie, komu udało się osiągnąć sukces i w jaki sposób do niego doszedł?

Organizacja, która ma strategię, której liderzy świadomie ją realizują, ma przyszłość. Nawet najbardziej surrealistyczne plany stają się osiągalne jeśli zostaną określone rzeczowe sposoby jak im podołać. Każdy cel, nawet ten ze sfery marzeń może zostać osiągnięty przy pomocy dobrej strategii.

Komatsu, niegdyś mała, podupadająca firma, postawiła sobie cel zdawać by się mogło nieosiągalny. Misja określona, przez jej prezesa w 1962 roku zawierała się w dwóch słowach: „Maru-cat”, co znaczyło „pobić Caterpillara”. Warto nadmienić, że Caterpillar był w tym czasie liderem na światowym rynku maszyn ciężkich. Branża również składała się z wielu mocnych firm. Jednak prezes Y. Kawai nie zniechęcił się. Komatsu opanowało dotychczas około 38% światowego rynku (zob. Obłój 2000: 24, 38).

Właściwie obmyślana strategia to podstawa sukcesu. Jednak pomyślana źle może nawet doprowadzić do jej bankructwa. W skrócie: strategia służy do tego aby z wyprzedzeniem działać na dynamicznie zmieniającym się rynku. W ten sposób zawsze jesteśmy o krok przed konkurencją. Dlatego plany strategiczne to jedne z najpilniej strzeżonych dokumentów.

Bibliografia

  1. Krzysztof Obłój. Strategia sukcesu firmy. Warszawa 2000.
  2. Krzysztof Obłój. Strategia organizacji. Warszawa 2007.
Posted on

Narzędzia analizy strategicznej

Narzędzia analizy strategicznej

Jak już wiesz analiza SWOT jest analizą strategiczną. Nie jest jednak jedyna. Najbardziej popularne są trzy techniki analizy strategicznej, tzn. analiza SWOT, macierz McKinseya i macierz Boston Consulting Group (BCG). Dwie ostatnie noszą nazwę firm konsultingowych, które zastosowały je jako pierwsze.

Analiza SWOT była już omówiona nie jeden raz, a więc przejdźmy od razu do pozostałych dwóch analiz strategicznych. Są one nazywane metodami portfelowymi. Składają się z dwóch wymiarów, pierwszy odnosi się zawsze do wnętrza danej firmy, jej potencjału, a drugi do atrakcyjności otoczenia zewnętrznego.
Continue reading Narzędzia analizy strategicznej

Posted on

Analiza TOWS jako uzupełnienie SWOT

Analiza TOWS jako uzupełnienie SWOT

Uzupełnieniem analizy SWOT jest analiza TOWS. Podejście to jest określane jako od “zewnątrz do wewnątrz”. O ile podczas analizy SWOT należało oprzeć się na mocnych i słabych stronach organizacji i wykorzystać je w danym otoczeniu, podczas analizy TOWS przyjmowane jest założenie odwrotne. Strategia firmy polega na umiejętnym dostosowywaniu się firmy do sygnałów płynących z jej otoczenia.
Continue reading Analiza TOWS jako uzupełnienie SWOT

Posted on

Etapy analizy SWOT

Etapy analizy SWOT

Można mówić o trzech głównych etapach, w których następuje przygotowanie analizy SWOT. Jest to: etap identyfikacji wnętrza firmy, czyli określenie jej mocnych i słabych stron, etap drugi polegający na identyfikacji otoczenia firmy, a więc wskazania szans i zagrożeń tkwiących w jej otoczeniu i etap trzeci, na który składa się określenie pozycji strategicznej firmy i wytyczenie kierunków jej rozwoju.
Continue reading Etapy analizy SWOT

Posted on

Ocena wariantów strategii

Ocena wariantów strategii

Czasami występuje sytuacja, w której wyniki dla kilku różnych strategii są zbieżne albo występują tylko niewielkie różnice. Należy wtedy poddać określone warianty strategii analizie porównawczej. Jeśli nie jesteś przekonany/a do wytypowanego przez siebie wariantu, również możesz poddać wszystkie warianty ocenie i weryfikacji.

Continue reading Ocena wariantów strategii